Thilo Schulz
Verhandlungsfähigkeit - eine Schlüsselqualifikation
Wer Stellenanzeigen durchblättert, stößt neben den in jeder Aufgabenbeschreibung angeführten gewünschten Eigenschaften des Bewerbers wie "exzellente Fachkenntnisse", "Teamfähigkeit", "Sozialkompetenz", "Fremdsprachen" immer wieder auf ein Wort: Verhandlungsfähigkeit. Auch in Äußerungen zur Reform der Juristenausbildung, egal von welcher Seite, taucht das Wort immer wieder auf. Im akademischen Lehrbetrieb fristen Verhandlungslehre und Veranstaltungen zum praktischen Verhandeln dagegen ein Schattendasein. In den letzten Jahren kamen zumindest für die juristische Praxis Fortbildungsangebote auf den Markt. Ein methodisches Herangehen an das Thema "Verhandeln" und eine breite Weitergabe bereits gewonnener Erkenntnisse bereits im Rahmen der universitären Ausbildung erscheint unserem Rechtskreis aber anscheinend (immer noch?) fremd.
Das mag auch daran liegen, dass das Verhandeln ein Vorgang ist, den man zwar durchaus mit wissenschaftlichen Methoden untersuchen kann, dessen Anwendung und Verbesserung aber nur durch praktisches Üben erlernt werden kann. Um aber eine Veranstaltung durchzuführen, die Verhandlungsfertigkeit vermittelt, sind gut geschulte und erfahrene Personen nötig. Diese können von den Hochschulen kaum bezahlt werden. Angebote kommerzieller Anbieter sind für Studenten oder Referendare meist unerschwinglich. Wer also bereits vor dem Start in das Berufsleben seine Fähigkeiten in diesem Bereich erweitern möchte, tut sich schwer.
Wer Glück hat, bekommt im Rahmen des Referendariats eine Möglichkeit, zumindest Grundkenntnisse des Verhandlungsmanagements zu erwerben. So bietet die Justiz in Bayern ihren Referendaren die einmalige Chance, kostenlos einen zweitägigen Workshop zum Verhandlungsmanagement zu besuchen.
In diesem Beitrag soll dargestellt werden, wieso es für jeden Juristen von enormem Vorteil ist, sich mit dem Thema "Verhandeln" auseinanderzusetzen und praktische Erfahrungen zu sammeln, soweit irgend möglich. Dies gilt in ganz besonderen Maße für denjenigen, der später in der Anwaltschaft tätig werden will.
1. Verhandeln - eine Frage der Stärke?
Viele Leute gehen davon aus, dass Verhandlungsfähigkeit etwas Angeborenes sei. Man sei eben ein guter oder ein schlechter Verhandler, beeinflussen könne man sein "Verhandlungsgeschick" nicht. Kritisch überprüft wird diese Annahme nur selten. Es lohnt sich also zu untersuchen, welche Faktoren zu dieser Sicht der Dinge führen.
Jedem Menschen begegnen während seines Lebens unzählige Verhandlungssituationen. Nicht nur im Beruf, sondern vielleicht sogar überwiegend im privaten Bereich. Schon die Klärung der Frage mit dem Partner, wohin der nächste Urlaub gehen soll, ist eine Verhandlung. Wer größere Anschaffungen plant und sich wegen eines Kredites an eine Bank wendet, verhandelt ebenfalls über für ihn günstige Konditionen. Ein weiteres Beispiel ist der Kauf eines Autos, sei es ein Neuwagen, sei es ein gebrauchter.
Der Autokauf ist ein gutes Beispiel für eine Verhandlungssituation, die den meisten vertraut ist. Viele Leute fühlen sich unwohl, wenn sie in eine Verhandlungssituation wie diese geraten, ohne ihr Gefühl näher präzisieren zu können. Man ist sich nur ungefähr darüber im Klaren,
was man erreichen will, etwa welchen Preis man zu zahlen bereit ist. Auch hat man die unbestimmte Sorge, dass einem sein Gegenüber über den Tisch ziehen könnte, etwa weil er den Preis utopisch hoch ansetzt.
Wie man seine Ziele in Verhandlungen erreichen kann und welche Hindernisse einem auf dem Weg dorthin begegnen können, ist den meisten Leuten völlig unklar. Entsprechend ist auch das Verhalten.
Meistens laufen solche Verhandlungen so ab, dass beide Parteien um den Preis (oder Eigenschaften, Verschuldensanteile, Gewährleistung etc.) feilschen. Jede Seite wirft willkürlich eine Zahl in den Ring, der Verkäufer eine möglichst hohe, der Käufer eine möglichst niedrige. Beide gehen davon aus, dass man sich schon irgendwo in der Mitte treffen werde. Jeder untermauert seine Zahlen mit Argumenten, die völlig ohne Inhalt sind (etwa: "Ich mache Ihnen diesen Spitzenpreis, weil Sie es sind"). Spätestens an diesem Punkt sollte der wissenschaftlich geschulte Jurist nachdenklich werden (wird es aber meistens nicht). Jeder muss immer wieder etwas von seinem Standpunkt abrücken, damit die Verhandlung weiter geht, obwohl er sich eigentlich schon gebunden hat. Denn häufig werden Redewendungen wie "Das ist mein letztes Wort" oder "Mehr werde ich auf keinen Fall zahlen" gebraucht.
Ist aber das Interesse an der verhandelten Sache groß genug, war es eben doch nicht das letzte Wort, oder man ist eben doch bereit noch etwas mehr zu zahlen. Natürlich leuchtet es ein, dass dieses Vorgehen nicht sonderlich förderlich für die eigene Glaubwürdigkeit ist. Die meisten Leute haben dann auch ein ungutes Gefühl, wenn sie von ihren eben bezogenen Positionen stückchenweise abrücken müssen. Außerdem besteht dadurch immer die Gefahr, dass sich die Verhandlungen an irgendeinem Punkt festfahren und nicht mehr in Gang gebracht werden können, obwohl bei objektiver Betrachtung der Lage durchaus eine Einigung möglich gewesen wäre. Ineffektiv und zeitraubend ist dieses "übliche" Verhandlungsmodell sowieso, da über weite Strecken immer wieder die selben Scheinargumente ausgetauscht werden, ohne dass Bewegung in das Gespräch kommt.
Dass bei dieser intuitiven Verhandlungsweise der Stärkere oft einen Vorteil hat, könnte eine Erklärung für den oben dargestellten Befund sein, dass viele Menschen Verhandlungsfähigkeiten für angeboren halten. Man erlebt sich dann schneller als "Verlierer", wenn man eben nicht mit aller Macht auf einer Position beharrt, ist aber auch entsprechend enttäuscht und wütend, wenn der Verhandlungspartner dieses Nachgeben schamlos zum eigenen Vorteil ausnützt. Das kann unter Umständen schon beim ersten Mal der persönlichen Beziehung der Verhandlungspartner schweren Schaden zufügen. Dass dies nicht nur im privaten Bereich, sondern auch in lang andauernden Geschäftsbeziehungen gravierende Folgen haben kann, liegt auf der Hand. Hinzu kommt, dass durch diese Art der Verhandlung nicht das für beide Parteien beste Ergebnis gefunden wird, sondern das Ergebnis eher als (fauler) Kompromiss erlebt wird, mit dem man eben leben muss.
Die moderne Verhandlungsforschung hat sich inzwischen ausführlich mit dem Ablauf und der Struktur von Verhandlungen auseinandergesetzt und die Schlüsselfaktoren erfolgreichen Verhandelns herausgearbeitet. Da Verhandlungen immer zwischen Menschen über die unterschiedlichsten Themen stattfinden, waren an der Erforschung dieser Grundlagen viele verschiedene wissenschaftliche Disziplinen beteiligt. Wichtig zum Verständnis waren vor allem Erkenntnisse der Kommunikations- und Sozialpsychologie, der Soziologie, aber auch der Mathematik (Wahrscheinlichkeitsrechnung; Spieltheorie!), der Betriebswirtschaft und nicht zuletzt die jahrhundertelange Erfahrung der Juristen in der Konfliktbewältigung. Diese Erkenntnisse ermöglichten es, ein Gegenmodell zum eben dargestellten "intuitiven Verhandeln" zu erschaffen: das rationale Verhandeln. Dadurch stehen Methoden zur Verfügung, die die Chancen auf ein für beide Parteien möglichst optimales Verhandlungsergebnis deutlich erhöhen.
2. Grundlagen rationalen Verhandelns
Einer der wichtigsten Unterschiede zum eben dargestellten Verhandeln, wenn nicht sogar
der Unterschied besteht darin, dass man versucht, sich nicht auf Positionen festzulegen, sondern gemeinsam mit dem Partner auf die Ebene der Interessen ausweicht.
Was sich auf den ersten Blick vielleicht nicht sonderlich spektakulär anhört, hat enorme Auswirkungen auf den Prozess des Verhandelns. Positionen sind statisch, häufig konträr und damit unvereinbar. Auf der Ebene der Interessen ist mehr Bewegung der Verhandlungsparteien möglich, weil sich verschiedene Interessen viel leichter unter einen Hut bringen lassen als Positionen. Folgendes bekanntes Beispiel, das so oder in Abwandlungen in vielen Büchern zum Thema Verhandeln zu finden ist, macht den Unterschied zwischen Positionen und Interessen deutlich:
Zwei Schwestern streiten um eine Apfelsine. Bleibt man auf der Ebene der Positionen stehen, lässt sich nur feststellen, dass eben jede der beiden die Frucht haben möchte. Bringen die beiden nun den Streit vor die Eltern, wird deren "gerechtes" Urteil wahrscheinlich dahin gehen, dass jede der beiden Schwestern eine Hälfte der Frucht erhält. Würde man die beiden jeweils fragen, wozu sie denn die Apfelsine haben möchten (sich also auf die Ebene der Interessen begibt) bekäme man heraus, dass die eine der beiden nur die Schale zum Backen benötigt, während es der anderen nur auf das Fruchtfleisch ankam. Dies wäre die optimale Lösung
für beide, die auf der Ebene der Positionen nie gefunden werden kann.
Das Positionsdenken ist dem Juristen hinlänglich bekannt, er wurde darauf trainiert, möglichst kompetent Positionen zu vertreten und durchzusetzen. Das Denken in Interessen fällt deshalb vielleicht zunächst schwer, da es einfach sehr ungewohnt ist. Die Vorteile, die man dadurch bekommt, dass man sich auf die Ebene der Interessen begibt, liegen nach obrigem Beispiel auf der Hand. Die Interessen von Verhandlungsparteien sind meist so vielfältig, dass sie sich gut in einer Lösung verwirklichen lassen, die für beide nicht nur akzeptabel ist, sondern für beide ein "gutes Geschäft". Denn das Interesse der einen Partei kann auf ein bestimmtes Ergebnis gerichtet sein, während es der anderen eher um ein bestimmtes Verfahren geht. Interessen können materieller oder immaterieller Natur sein (gerade hier ist zu bedenken, dass es ein Unternehmen durchaus einen Ruf zu verlieren hat, wenn ein langwieriger Prozess geführt wird!). In anderen Fällen wird es so sein, dass die Interessen des einen eher gegenwartsbezogen sind, während es dem anderen mehr auf die Zukunft ankommt. Der Bereich für eine Einigung ist damit erheblich größer.
Ein weiterer Aspekt hat sich für erfolgreiches rationales Verhandeln als äußerst wichtig erwiesen: das Erarbeiten von Optionen für eine Einigung. Hier ist die Kreativität der Verhandlungsparteien gefragt. Es kommt darauf an, erst einmal möglichst viele Lösungen für das konkret verhandelte Problem zu erfinden, ohne diese zu bewerten. Ein gutes Mittel dazu ist das bekannte "Brainstorming". Es wird verabredet, dass jeder Lösungen nennen darf, die ihm einfallen, ohne dass dazu von irgend jemand ein wertender Kommentar abgegeben werden darf. Wenn sich alle an diese Spielregeln halten, wird man schnell eine Fülle von Vorschlägen gesammelt haben. Nach dem reinen Sammeln werden diese Vorschläge in einer zweiten Phase bewertet. Dabei wird sich herausstellen, dass einige der Ideen nicht umsetzbar sind, sei es aus technischen, finanziellen, rechtlichen oder sonstigen Gründen. Es werden aber einige mögliche Lösungen übrig sein, mit denen sich beide Parteien anfreunden und über die sie weiter sprechen können.
Wichtig ist aber für jede Verhandlungspartei, immer ihre sog. Nichteinigungsalternative im Auge zu behalten. Dies ist ein Punkt, der beim intuitiven Verhandeln ebenfalls oft übersehen wird. Es handelt sich dabei um eine Abschätzung der eigenen Situation, die bestehen würde, wenn es in der konkreten Verhandlung zu keiner Einigung kommt. Dies ist deshalb wichtig, um seine eigenen Grenzen für die Verhandlung zu kennen. Ein Verhandlungsergebnis wird nicht von Dauer sein, wenn eine Partei um des lieben Friedens Willen einem Ergebnis zustimmt, das jenseits ihrer Grenze und damit ihres Einigungsbereichs liegt. Denn durch dieses Ergebnis werden ihre Interessen nicht mehr gewahrt. Es ist dann sinnvoller, die Verhandlungen abzubrechen und einen anderen Weg zu gehen. Deshalb ist es auch ungemein wichtig, bei der Abschätzung der Nichteinigungsalternativen sehr sorgfältig vorzugehen. Eine detaillierte Szenarioanalyse ist bei komplexen Verhandlungsgegenständen von großer Bedeutung unabdingbar, empfiehlt sich aber auch bei kleineren Verhandlungen.
Ein letzter Punkt, der charakteristisch für das rationale Verhandeln ist, ist das Bestehen auf neutralen Bewertungskriterien. Um das obige Beispiel des Autokaufs aufzugreifen: wenn der Verkäufer sagt "Ich mache Ihnen diesen Preis, weil sie es sind.", ist das völlig irrational. Es existieren jede Menge Faktoren, die man der Preisbildung in diesem Fall zu Grunde legen kann und die für beide Parteien jederzeit nachvollziehbar sind. Das können die Preise anderer Autohändler für dieses Modell und dieses Baujahr sein, Angebote aus Zeitschriften, aus dem Internet oder die "Schwacke-Liste". Zieht man solche objektiven Faktoren zur Bewertung heran, verschwindet ein großes Stück Irrationalität und die Parteien sind mit einem rational nachvollziehbaren Ergebnis viel eher zufrieden als mit einem Verhandlungsergebnis, das nicht nachvollziehbar ist. Das ist dann besonders wichtig, wenn die Verhandelnden nicht ihre eigenen, sondern die Interessen eines anderen vertreten haben, und diesem das gefundene Ergebnis "verkaufen" müssen.
3. Umgang mit umfangreichen Verhandlungen
Die eben dargestellten Ergebnisse der modernen Verhandlungsforschung lassen sich natürlich nicht nur für Zwei-Personen-Verhandlungen fruchtbar machen. Sie sind gerade dann von großem Nutzen, wenn das Verhandlungsthema komplex ist und mehrere Personen beteiligt sind, was häufig der Fall ist. Allerdings empfiehlt es sich, diese Verhandlungen in besonderer Weise vorzubereiten und zu strukturieren.
Im Rahmen dieses kurzen Beitrags können nicht alle Faktoren angesprochen werden, auf die es in diesen Situationen ankommt. Auf die wichtigsten soll aber zumindest kurz hingewiesen werden.
Wenn große Verhandlungsrunden von den Teilnehmer gut strukturiert werden, ist die Chance auf ein für alle Seiten vorteilhaftes Ergebnis ungemein größer, als wenn die Beteiligten nach Belieben das Wort ergreifen und sich zu allen möglichen Themen äußern. Diese haben teilweise mit dem verhandelten Thema gar nichts zu tun, sondern dienen vielmehr der Demonstration der eigenen Stärke, der eigenen Verhandlungsmacht. Es lohnt sich, möglichst einvernehmlich noch vor Beginn der eigentlichen Verhandlung gemeinsam einen Fahrplan aufzustellen. In diesem Stadium hat man eine gute Chance, die Verhandlung sanft in die gewünschte Richtung zu steuern, wenn man Vorschläge unterbreitet, zu denen sich die anderen äußern können. Es ist allerdings wichtig, dass diese Vorschläge ergebnisoffen zur Abstimmung gestellt werden, da sonst die Atmosphäre schnell vergiftet sein kann.
Bei der Verhandlung über diese Tagesordnung wird sich unter Umständen schon zeigen, in welchen Punkten schnell Übereinstimmung erzielt werden kann, und welche Punkte intensiverer Gespräche bedürfen. Die unproblematischen Punkte lassen sich dann gut am Anfang erledigen, dadurch entsteht der angenehme Effekt, dass sie die weiteren Verhandlungen nicht mehr belasten.
Um dieses Ziel aber wirklich zu erreichen, sollte man jedes Zwischenergebnis, über das eine wirkliche Einigung erzielt wurde, schriftlich und möglichst für alle sichtbar (Flipchart o.ä.) festhalten. In der beschriebenen Art und Weise kann man dann Punkt für Punkt die gemeinsam vereinbarte Tagesordnung abarbeiten. Hat vorher eine echte Verhandlung über die Vorgehensweise stattgefunden, lassen sich die Teilnehmer auch leichter "disziplinieren", wenn sie von dieser Reihenfolge abweichen wollen: schließlich haben ja alle zugestimmt, als das Vorgehen noch offen war!
Berücksichtigt man diese Erkenntnisse, werden umfangreiche Verhandlungen in aller Regel viel zielgerichteter und effizienter ablaufen als ohne strukturiertes Vorgehen. Es ist wegen der Komplexität der Situation natürlich trotzdem noch damit zu rechnen, dass während des Prozesses Schwierigkeiten auftauchen. Die Gefahr, dass Verhandlungen an einem Punkt abgebrochen werden müssen, weil sich die Teilnehmer anbrüllen oder aber ein toter Punkt erreicht ist, wird jedoch deutlich verkleinert.
4. Ausblick und Literaturtipps
In Rahmen dieses Beitrags konnte nur ein ganz kleiner Einblick in Alternativen zum herkömmlichen Verhandlungsmodell, das mehr ein Feilschen denn eigentliches Verhandeln ist, gegeben werden.
Wer sich mit der Thematik näher auseinandersetzen möchte, sollte für einen ersten Anfang zu den unten angegebenen Büchern greifen und wenn irgend möglich auch an entsprechenden Fortbildungsveranstaltungen mit qualifizierten Dozenten teilnehmen. Eine eingehendere Beschäftigung mit der Sozialpsychologie, eingehende Beobachtungen des eigenen Kommunikationsverhaltens und eine schrittweise Änderung bestehender Schwächen werden einige Zeit in Anspruch nehmen.
Die Mühen werden sich aber lohnen. Gerade für Anwälte ist der finanzielle Aspekt interessant. Selbst wenn Verhandlungen einiges an Zeit und Nerven in Anspruch nehmen und manchmal neue Wege abseits der herkömmlichen Arbeitsweise gegangen werden müssen, ist ein erfolgreicher Abschluss von Verhandlungen, die ein gerichtliches Verfahren vermeiden, oft von unschätzbarem Wert. Das gilt insbesondere, wenn der Mandant unter Zeitdruck steht und eine schnelle Lösung braucht, die auf prozessualem Wege einfach nicht rechtzeitig zu erlangen ist. Oder wenn er ein Verfahren scheut, da dann wichtige geschäftliche Daten öffentlich gemacht werden müssten, weil der Ruf leiden könnte oder - eminent wichtig -, weil die Geschäftsbeziehung auch für die Zukunft intakt bleiben soll. Auch werden die außergerichtlichen Kosten meist um einiges niedriger sein als die Kosten eines Verfahrens.
Abschließend seien für eine vertiefte Beschäftigung mit dem Verhandeln folgende Bücher empfohlen:
Das Harvard-Konzept, Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Campus 1991
Verhandlung und Mediation. Die Alternative zum Rechtsstreit, Fritjof Haft, C.H.Beck 2000
Professionelle Gesprächsführung, 5.Auflage, Christian-Rainer Weisbach, dtv 2001
